바쁜데
남는 게 없는 이유

셀프 진단 테스트

지금 내 사업을 있는 그대로 대봐요. 예, 아니요로만 답하면 됩니다. 생각할 필요 없이, 바로 떠오르는 대로요.

대표님들을 만나면 자주 듣는 말들이 있습니다.

저는 이게 틀린 생각이라고 보지 않아요. 다 그럴 만한 생각이니까요. 문제는 이 생각대로 열심히 할수록, 이상하게 더 바빠지고 남는 건 그대로라는 거죠.

그래서 다들 답을 찾아 나섭니다. 대행사에 맡겨보고, 강의를 듣고, 사람을 뽑고, 그래도 안 되면 몸으로 버텨요. 대행사는 첫 미팅에서 꼭 묻죠. “주 타겟이 누구예요? 차별점은 뭐예요?” 이 질문에 선뜻 답하지 못하면, 대행사도 결국 업종 템플릿을 꺼낼 수밖에 없습니다. 문의는 늘었는데 비교만 하다 가고, 강의를 들으면 아는 건 느는데 내 사업에 뭘 적용할지 모르겠고, 사람을 뽑으면 인건비는 늘었는데 결정은 여전히 내 몫이고, 몸으로 버티면 같은 한 달이 반복되고요.

방법은 매번 달랐는데, 도착하는 곳은 늘 같은 자리였던.

처음 사업을 시작한 이유를 물으면, 대답은 대개 비슷해요. 내 시간을 내가 정하고 싶어서. 일한 만큼 벌고 싶어서. 잘하는 걸 제대로 해보고 싶어서. 내가 만든 걸로 누군가를 돕고 싶어서. 그런데 이야기를 나눠보면, 지금 꺼내는 고민은 전혀 다른 모양을 하고 있습니다.

남 밑에서 주 40시간 일하기 싫어서 시작했는데, 지금은 내 회사에서 주 100시간을 일하고도 내 월급은 제일 마지막에 챙기는.

더 해줄수록, 더 바빠진다

이 모든 고민의 뿌리는 하나라고 봐요. 고객 눈에, 대표님 제안이 다른 곳과 똑같아 보이기 때문이에요. 똑같아 보이면 고객은 비교하고, 비교하면 가격만 남습니다.

비교당하니 놓치지 않으려고 더 해줍니다. 구성을 하나 얹고, 서비스를 하나 더 붙이고, 요청을 하나 더 들어주죠. 더 해주니 일이 늘어요. 그런데 받는 돈은 그대로거나, 오히려 깎여 있죠. 같은 돈으로 더 해주니, 사람 손이 더 들고 원가가 더 나가요. 그러니 한 건 팔아서 남는 게 없습니다. 남는 게 없으니 더 많은 고객을 받아야 하고, 더 많은 고객을 받으니 더 바빠지죠.

하루를 같이 뜯어보면 그 바쁨의 정체가 보여요. 오전엔 견적 하나를 두고 얼마까지 깎아줄지 정하고, 점심엔 “이것도 해주시면 안 돼요?”에 답하고, 저녁엔 직원이 들고 온 예외를 정합니다. 어디까지 해주는지가 정해져 있지 않으니, 그 결정이 매번 대표에게 몰려요. 사람을 뽑아도 마찬가지예요. 일은 나눌 수 있어도, 결정은 못 나누니까요.

싸게 들어온 고객은 첫 구매 뒤에 더 살 이유도 없어서, 매달 처음부터 새 고객을 찾아야 합니다. 그래서 광고를 늘리면, 구별이 안 되는 곳을 더 많은 사람에게 보여주는 셈이 되고요. 와도 비교만 하다 가죠.

이게 악순환이에요. 열심히 할수록 자유가 줄어드는.

그래도 다들 버팁니다. 이번 달만, 이번 성수기만 넘기면 나아질 거라고요. 그런데 고리 안에서는 버틸수록 고리가 더 단단해질 뿐이에요. 같은 한 달을 몇 번 돌고 나면, 먼저 무너지는 건 매출이 아니라 ‘이것만 버티면 된다’는 희망입니다. 그다음부터는 “또 해봐야 똑같겠지” 하며 새로운 시도조차 멈추게 되죠.

저도 이 고리를 1년 넘게 돌았습니다. 많이 들어오면 그중 누군가는 사겠지 싶어서, 광고를 늘리고 가격을 낮추고 서비스를 하나 둘 얹었어요. 그러다 매출 1억을 찍은 달이 있었습니다. 정산해보니 900만 원 마이너스였어요.

그렇다면 여기서 말하는 제안은 정확히 뭘까요.

고객은 일이 아니라, 제안을 삽니다

고객이 돈을 내기 전에 마주하는 것 전부를, 저는 제안이라고 부릅니다. 누구에게, 무엇을, 얼마에, 어떤 약속으로 파는지. 대표님이 하는 일은 그 안에 들어 있는 한 부분일 뿐이에요.

그래서 같은 일을 해도 제안이 다르면, 고객 눈에는 전혀 다른 상품이 됩니다. 반대로 일을 아무리 잘해도 제안이 같으면, 고객 눈에는 같은 곳 중 하나고요. 많은 대표님이 일을 더 잘하려고 애쓰는데, 고객이 먼저 보고 고르는 건 일이 아니라 제안이에요.

고객 쪽에서 보면 이래요. 여러 곳에서 살 수 있는 흔한 것은 마트에서 우유 고르듯 가격을 보고 고릅니다. 다 똑같다면 제일 싼 게 제일 좋은 거니까요.

여기서만 살 수 있는 것은 다르게 골라요. 비교할 대상이 없으니, 고객이 따지는 건 “여기냐 저기냐”가 아니라 “할 거냐 말 거냐”가 됩니다.

그래서 제안이 바뀌면, 같은 광고비를 써도 세 군데가 함께 움직여요. 광고를 보고 문의하는 사람(반응), 그중 계약하는 사람(계약), 받을 수 있는 금액(가격). 셋은 더해지는 게 아니라 곱해집니다. 반응이 두 배, 계약이 두 배, 가격이 두 배면 같은 광고비로 들어오는 돈은 여덟 배가 돼요. 그래서 저는 광고비를 늘리기 전에 제안부터 봐요. 같은 돈이 몇 배로 돌아올지는 광고가 아니라 제안에서 정해지니까요.

결과를 가르는 힘에는 순서가 있어요. 누구에게 파는가, 그 사람에게 딱 맞는 걸 내놓는가, 그걸 어떻게 알리는가. 앞의 둘이 제안이고, 마지막이 광고예요. 대행사도, 강의도, 광고 소재도 대부분 세 번째를 다룹니다. 다들 세 번째부터 손대는 건, 그게 가장 눈에 보이고 당장 바꿀 수 있어서예요. 그런데 앞의 둘이 비어 있으면, 세 번째를 아무리 잘해도 고객 눈에는 같은 곳 중 하나입니다. 광고는 세 번째예요. 첫 번째가 아니라.

그럼 좋은 제안과 나쁜 제안은, 무엇이 다를까요.

좋은 제안과, 나쁜 제안

어떤 제안을 내놓느냐에 따라, 사업도 달라집니다.

바쁜데 남는 게 없는 사업은 대부분 ‘평범하다’ 칸에 있어요. 나쁜 제안은 아닌데, 고객 눈에 다른 곳과 구별이 안 되는 제안이죠. 두 제안은 이렇게 다릅니다.

평범한 칸에서 위로 올라가려면 세 가지를 정하면 돼요. 누구에게, 무엇을, 얼마에. 순서도 이대로예요. 앞이 비면, 뒤는 정할 수가 없거든요.

누구에게. 나쁜 제안은 들어오는 대로 다 받습니다. 그러면 요구는 많고 남는 건 적은 고객이 늘어요. 좋은 제안은 받을 사람을 먼저 고릅니다. 저는 네 가지만 봐요.

광고라면 뭐든 하던 대행사가 병의원만 남겼을 때, 광고주는 3분의 1이 됐어요. 그런데 영업이익은 1년 만에 두 배가 넘었습니다.

고객을 고르는 건 고객을 버리는 일이 아니에요. 대표님의 하루를 고르는 일이죠.

무엇을. 나쁜 제안은 더 얹습니다. 구성을 하나 더, 서비스를 하나 더. 그런데 고객은 차이를 모르고, 대표는 일만 늘어요. 고객이 느끼는 가치는 네 가지로 정해지거든요.

위쪽 둘은 키울수록, 아래쪽 둘은 줄일수록 가치가 커집니다. 더 얹는 건 대개 위쪽만 건드려요. 그런데 고객이 정말 크게 느끼는 건, 아래쪽이 0에 가까워질 때예요. 결과를 기다리는 시간과 고객이 직접 해야 할 수고를 덜어줄 때요. 그리고 고객은 설명을 믿지 않아요. 본 것을 믿죠.

낱개로 진열해 팔던 반찬가게가 있었어요. 이 가게가 바꾼 건 반찬 가짓수가 아니었습니다. 식단을 대신 짜주고, 주문받은 만큼만 만들어 그날 집 앞에 놓아두기 시작했죠. 고객이 사는 건 대표님의 수고가 아니라, 자기 수고가 줄어드는 거예요.

얼마에. 나쁜 제안은 옆집을 보고 조금 싸게 정합니다. 그런데 그 가격은 숫자 하나로 끝나지 않아요. 적게 낸 고객은 덜 붙잡습니다. 하라는 걸 하지 않고, 결과가 안 나오면 “역시 싼 게 비지떡”이라고 말하죠. 가격만 보고 온 고객은 요구가 가장 많고, 더 싼 곳이 보이면 가장 먼저 떠나요. 그 사이 대표는 마진이 얇아서 좋은 사람을 뽑지도, 서비스를 손보지도 못합니다. 그렇게 몇 달이 지나면 이렇게 말하게 돼요. “우리 업종은 원래 마진이 박해요.”

저는 가격이 고객을 고른다고 봐요. 싸게 받으면 싼 곳을 찾는 고객이 오고, 가치로 받으면 그 가치를 아는 고객이 옵니다. 그 반찬가게는 반찬 하나 값을 오히려 낮췄는데, 고객 한 명이 쓰는 돈은 올라갔어요. 반찬 값이 아니라 저녁 고민을 덜어주는 값을 받았거든요. 정해야 할 건 얼마나 싸게가 아니라, 무엇의 값을 받느냐예요.

세 가지가 정해진 제안에는 두 가지가 더 따라와요. 첫 구매 안에 다음 구매가 들어 있고, 그 제안을 가장 원할 사람에게 알리게 되죠. 제안을 만들고, 잇고, 알린다. 대부분 이 순서가 거꾸로였어요. 제안은 그대로 두고, 알리는 법부터 배우고 맡겼죠. 방법이 틀린 게 아니라, 순서가 거꾸로였던 거예요.

말로 들으면 쉬워 보이죠. 실제로 바꾼 곳들은 어땠을까요.

더하기가 아니라, 빼기

매출 1억에 마이너스 900만 원. 그달 정산표를 보고 알았습니다. 매출은 얼마나 바빴는지를 보여줄 뿐, 맞는 길로 가고 있는지는 알려주지 않습니다.

그사이 얹어준 서비스는 어느새 당연한 일이 되어 있었고요. “홈페이지랑 상세페이지는 왜 안 만들어주세요?”

그래서 고리를 끊기로 했습니다. 더 얹는 대신, 하지 않을 일부터 정했어요. 홈페이지도, 상세페이지도 만들지 않기로요. 빼고 나니, 받을 고객이 보였습니다. 그분들의 가장 아픈 문제 하나에 집중하고, 가격을 새로 매겼어요. 가격은 올랐는데, 상담에서 가격 이야기가 먼저 나오지 않았습니다. 대신 이렇게 물었어요. “언제부터 시작할 수 있어요?”

새로 받는 곳은 한 달에 다섯 곳으로 정했습니다. 그리고 지금, 한 달 순수익 3,800만 원.

돌아보면 하는 일이 바뀐 건 아니었어요. 누구를 받고, 무엇을 하지 않을지를 정했을 뿐입니다. 사업은 매출을 늘리는 데서가 아니라, 하지 않을 일을 정하는 데서 바뀌기 시작했어요.

그 뒤로 고객사의 제안도 같은 순서로 바꿔왔습니다. 업종은 달라도, 손댄 곳은 늘 같았어요. 누구에게, 무엇을, 얼마에.

그런데 빼는 건 더하는 것보다 어렵습니다. 하나를 빼면 지금 오는 고객까지 놓칠 것 같아서, 자꾸 망설여지거든요. 마케팅을 가장 잘 안다는 종합광고대행사도, 같은 자리에 있었어요.

업종을 가리지 않고, 광고라면 뭐든 잘 해내는 회사였어요. 그런데 광고를 잘한다는 건, 어느 대행사나 하는 말이기도 했습니다. 광고주 눈에 고를 이유가 가격뿐이니, “더 싸게, 더 많이”라는 말밖에 할 수 없었죠. 깎아서 들어온 광고주는 결국 떠났고, 떠난 만큼 또 가격을 맞춰 채웠어요.

직원들은 직원대로 지치고, 돈은 돈대로 모이지 않는.

처음 만난 자리에서, 저는 광고 이야기를 꺼내지 않았습니다. 대신 광고주를 매출 순으로 한 줄로 세워보자고 했어요. 매출의 7할이 상위 20%에서 나오고 있었습니다. 대부분 1년 넘게 함께한 병의원이었어요. 이미 돈을 쓰고 있는, 구매력이 확인된 고객이었죠. 그래서 말씀드렸습니다. 병의원만 받아보자고요.

대표님이 한참 망설였어요. “업종을 좁히면 들어오던 일도 끊길 것 같아서요.”

대표님은 결국 좁히기로 했습니다. 광고를 집행하는 데서 멈추지 않고, 의료광고 심의부터 예약 상담까지 환자가 실제로 찾아오기까지를 하나로 묶어 내놓았어요. 병원이 원한 결과는 처음부터 광고가 아니라 찾아오는 환자였고, 병원이 직접 챙기던 수고까지 덜어준 거죠. 그러자 병원이 견주는 대상이 바뀌었습니다. 다른 대행사가 아니라, ‘이걸 우리가 직접 하는 것’으로요. 가격은 낮추지 않았어요.

좁히면 잃을 거라 생각했지만, 실제로 잃은 건 가격을 깎던 고객뿐이었습니다.

이런 이야기를 하면 이렇게 생각하기 쉽습니다. 그건 서비스니까 가능한 거 아니냐고. 우리는 제품을 만드는데, 제품은 결국 많이 알려서 거래처를 늘리는 수밖에 없지 않냐고.

저희 고객사 중에 기초화장품을 제조하는 대표님이 계십니다. 수소를 베이스로 기능 성분을 개선한 제품을 만드는 분이에요. 기술에는 자신이 있었지만, 시장에는 이미 피부 개선 화장품이 수십 개였습니다. 다들 비슷한 성적서를 걸고, 비슷한 말을 하고 있었죠. 광고 효율은 ROAS 200% 언저리에서 움직이지 않았어요. 성적서는 좋은 제품이라는 증거는 되지만, 나한테 필요하다는 이유는 되지 못했던 겁니다. 고객이 고르는 건 좋은 제품이 아니라, 내 문제를 알아주는 제품이거든요.

저는 보여주는 방법 이야기를 내려놓자고 했습니다. 대신 하나만 물었어요. 이 제품은 누구의 어떤 문제를 해결하나요?

답은 자극 없이 피부를 개선해준다는 거였습니다. 피부 트러블이 생기는 이유 중 호르몬 변화 하나를 따라가자 사춘기 학생, 갱년기 여성, 임산부가 보였어요. 그중에서도 뱃속 아이 때문에 자극적인 피부 관리는 시도조차 할 수 없는 임산부로 정했습니다. 아픈 곳도, 망설이는 이유도 분명한 사람이었죠. 게다가 한 사람이 임산부로 머무는 건 열 달이지만, 그 자리는 해마다 새로운 사람으로 채워집니다. 고통과 성장성, 두 가지가 한 번에 맞은 거예요.

그다음부터는 모든 마케팅이 임산부 한 사람을 가리키게 했어요. 그러자 상세페이지가 바뀌고, 판매처가 바뀌고, 구성이 바뀌었습니다. 200% 언저리에 머물던 ROAS는 800%를 넘어섰어요. 제품은 하나도 바꾸지 않았습니다. 같은 광고비가 맞는 사람에게만 닿으니, 반응과 구매가 함께 오른 거죠.

좁히는 건 시장을 포기하는 일처럼 보이죠. 하지만 실제로 내려놓은 건 시장이 아니라, 누구에게나 하던 애매한 말이었어요.

세 가지를 다 바꾼 곳도 있습니다. 앞에서 말한 그 반찬가게예요. 마감 때마다 남은 반찬을 떨이로 넘기던 곳이었죠. 반찬을 낱개로 진열해 파니, 고객은 골라 담으며 옆 가게와 값을 비교했죠. 미리 만들어 두고 파니 마감 때마다 떨이가 나왔고, 그마저 못 판 건 버렸습니다.

이 가게는 받는 사람부터 바꿨어요. 반찬 고민 자체가 버거운 워킹맘으로요. 한 아파트 단지에 모여 사는 엄마들이라, 찾기도 쉽고 믿게 하기도 쉬웠죠. 그 사람이 원하는 건 반찬이 아니라, 오늘 저녁을 고민하지 않아도 되는 거였습니다. 그래서 식단을 대신 짜주고, 미리 주문받은 만큼만 새벽에 만들어, 그날 집 앞에 놓아두기로 했어요. 장 보고, 메뉴 고르고, 요리하는 시간과 수고가 통째로 사라진 거죠.

처음 맡기는 엄마들이 망설이지 않게도 했습니다. 식단표를 미리 보여주고, 새벽에 만드는 과정을 그대로 공개했어요. 같은 아파트 단지만 받으면서, 나 같은 엄마들이 이미 많이 쓰고 있다는 걸 보여줬고요. 그리고 맛보기를 먼저 건넸습니다. “정말 괜찮을까?”라는 질문에, 말 대신 보여주는 걸로 답한 거예요.

반찬 하나 값을 시중보다 낮추고도 손해 보는 장사가 아니었던 건, 주문받은 만큼만 만드니 버리는 반찬이 없고, 3개, 5개 묶음과 정기배달이라 고객 한 명이 쓰는 돈이 올라갔기 때문이에요.

그리고 이 가게는 한 번 파는 반찬이 아니라, 매주 오는 저녁을 팔았어요. 정기배달이라는 구조 자체가 첫 구매를 다음 구매로 이어줬습니다. 알리는 곳도 그 아파트 단지 안이었고요. 반찬을 더 얹은 게 아니었어요. 오히려 낱개 판매와 진열을 뺐습니다.

서비스든, 제품이든, 동네 가게든. 세 곳 모두 하던 일은 그대로였어요. 바뀐 건, 누구에게 무엇을 얼마에 내놓느냐였습니다.

지금 내 제안은 어디가 비어 있을까

이 글은 ‘한 달 만에 매출 몇 배’를 약속하지 않아요. 그런 걸 찾는다면 맞지 않습니다. 다만 맡기고, 배우고, 사람을 쓰고, 버텨봤는데도 그대로였다면, 여기서 이유는 보였을 거예요.

처음에 답한 아홉 개 질문, 이제 다시 보면 어디가 비어 있었는지 보일 거예요.

처음 질문으로 돌아가 다시 답해보기 ↑

‘아니요’가 몰린 곳이 먼저 볼 곳이에요. 다만 그곳을 어떻게 채울지는 업종마다, 고객마다 답이 다릅니다. 같은 ‘수고 덜어주기’도 반찬가게는 식단을 대신 짜는 거였고, 대행사는 심의와 예약 상담을 대신 맡는 거였으니까요.

돌아보면 그 1년 동안 저에게 필요했던 건 더 좋은 광고가 아니었습니다. 누가 이 순서대로 먼저 물어봐 줬다면, 그 고리를 훨씬 일찍 끊을 수 있었을 거예요.

‘아니요’가 몰린 곳이 있다면, 1:1 사업구조 진단에서 같이 봐요. 지금 구조가 어떻게 이어져 있는지, 어디가 막혔는지, 무엇부터 바꾸면 되는지 정리해 드립니다.